隨著乙二醇項目建設步伐的不斷加快，渭化集團所屬彬州化工公司組織架構如何實現高效管理、人力資源配置如何做到人盡其才、裝置運行如何提供全天候全方位保障等三大問題日益凸顯，為此，渭化集團全員上下齊心，群策群力，借力三項制度改革，主動出擊，創新異地管理模式，確保乙二醇項目順利建成投運。

創新管理模式，實現資源共享

面對異地管理存在的諸多問題及挑戰，渭化集團將“異地管理模式的探索與研究”作為一項專項管理課題，對標外部單位管理模式及組織架構，學習先進異地管理模式。同時立足企業實際，遵循高效、穩健、務實、創新的原則，提出了矩陣+直線參謀式管理模式，即渭化集團與彬州公司按照職能不同采取以矩陣模式為基本管理架構，針對不同的業務輔助以直線和參謀式的管理模式。渭化集團與彬州公司在決策系統、供運銷系統實行參謀式管理，對生產指揮、安全環保、科技發展、生產保障系統實行矩陣管理；對生產運行職能實行直線管理。新型管理模式將彬州公司原有的9個部門壓縮至6個，另增設了生產保運及供運銷7個分部，不僅實現了異地人力資源共享，同時也實現了物資資源、技術資源共享。

拓寬人才發展通道，激發各類人才潛能

渭化集團定編定員工作小組依據彬州公司生產裝置規模及各崗位工作量，按照“總量控制、結構優化、精簡高效”的原則，結合彬州公司各部門職責及崗位說明書，重新核定崗位數量及崗位類別，按照管理序列、技術序列、技能序列三大晉升序列設立了包括管理崗位、技術崗位、操作/檢修崗位、服務崗位、其他崗位等五大類工作崗位，同時確定了崗位標準、等級等內容，力爭實現最優化的人力資源配置，彬州公司現有職工數量490人，通過重新定編定員，較原定員613人減少25人，崗位壓縮約20%。

強化薪酬改革，激發職工工作熱情

在薪酬制度改革方面，渭化集團一是以堅持向一線項目建設者傾斜的原則，通過完善乙二醇項目考勤考核制度，嚴格規范了現場基礎管理工作，同時制訂了《渭化集團公司項目建設津貼管理辦法》，有效地調動了員工到艱苦邊遠地區工作的激情。二是通過對原有《勞動競賽獎勵辦法》進行修訂完善，有效激勵先進、充分調動項目建設者的積極性，建立了一個向奮斗者、貢獻者傾斜的薪酬體系。

實施崗位輪換，優化人力資源結構

目前彬州公司存在青年員工居多、人員配置在數量和質量上不能滿足裝置試車需求等問題。為解決這一問題，渭化集團在彬州公司推行以老帶新、老中青三結合的崗位人員結構，同時在招聘過程中，將具有實際工作經驗的熟練操作工和應屆畢業生合理搭配；將本部熟練技術人員和技能工人與彬州公司新員工崗位合理有序輪崗，滿足生產試車急需人才。渭化集團利用現代智能化工廠手段，發揮本部人力資源優勢，實現遠距離技術支持。為適應彬州公司項目建設和生產準備交叉工作的需要，按照彬州公司矩陣式管理模式+直線參謀制架構，將本部人力資源和異地人力資源有機整合，人力資源形成“1+1＞2”的效應，渭化集團撤銷彬州公司原有的機電儀化車間，成立了機、電、儀、化分部，同時設立了基建、運銷、采供分部，實行“兩個公司一套人馬，交叉作業，輪流上崗”的工作競爭機制，組建工作經驗豐富、技術力量強的跨部門協作團隊，培養員工綜合技能，拓寬了員工的成長空間。

彬州公司異地管理模式，不僅體現了渭化人勇于開拓創新、敢為人先的改革精神，更體現了渭化人求真務實、真抓實干的工作作風。渭化集團將持續做好“三項制度改革”，借力發力，全局統籌，穩妥推進，全面落實各項改革措施，同時做好改革風險評估和風險管控工作，不斷提高職工隊伍的凝聚力和戰斗力，助力公司高質量轉型發展。